Giro hacia inversiones hoteleras para diversificar

Los cuatro grandes inversores inmobiliarios recurren a las inversiones en hoteles por muchas razones. Las tasas de capitalización más altas son las que atraen inicialmente a los inversores. Sin embargo, otras razones empiezan a predominar una vez que conocen la clase de activos. Lanzarse a una nueva clase de activos siempre es un desafío. Los hoteles añaden algunas capas de complejidad que vale la pena comprender antes de profundizar demasiado.

Esta guía le guiará a través de una serie de consideraciones de alto nivel.

En qué se diferencian los hoteles de los cuatro grandes del sector inmobiliario comercial

Las inversiones en hoteles son un negocio operativo con un componente inmobiliario. Este puede ser el mayor diferenciador de los cuatro grandes activos inmobiliarios, que se centran más en la gestión de activos que en las operaciones. Como resultado, los hoteles también tienen un apetito voraz por mejoras de capital continuas. La alineación con un equipo operativo sólido y un plan de negocios sólido mitigan muchos de los riesgos asociados. Aun así, cualquiera que se aventure en este mundo debe prepararse sabiamente y estar siempre listo para captar e implementar un buen consejo.

Arrendamientos por noche

Los hoteles miden su inventario en función de las noches de habitación disponibles. Una estimación sencilla de las noches de habitación disponibles totales en un año es igual al número de habitaciones multiplicado por el número de días abiertos. Por ejemplo, un hotel de 100 habitaciones suele tener 36.500 noches de habitación disponibles en un año normal. En consecuencia, la ocupación es una medida de… espere… ocupado dividido por las noches de habitación disponibles. Las ventas de habitaciones se ajustan estacionalmente en función del perfil de demanda del mercado. Sin embargo, las estrategias para vender el inventario se aplican durante todo el año.

Su enfoque solo cambia en función de los segmentos comerciales que sean tendencia en esa ventana de reserva. Los segmentos comerciales siguen diferentes patrones a lo largo del año. Los viajes en grupo tienen una ventana de reserva más larga que los huéspedes transitorios, mientras que los negocios por contrato son confiables durante todo el año. Una estrategia de ingresos sólida tiene en cuenta cada uno de ellos según sus necesidades y deseos individuales. Los negocios por contrato y grupales forman la base. Estos ingresos confiables se reservan con semanas y meses de anticipación.

Las tarifas pueden no sorprender ni impresionar, pero permiten al administrador de ingresos reducir el inventario disponible para aumentar los precios. La dinámica de la oferta y la demanda entra en vigencia cuando se cierra la ventana de reserva. Un hotel que cubre sus gastos generales con semanas de anticipación tiene mayor flexibilidad para rechazar una tarifa baja que uno que no tiene una base de ingresos sólida. Esta compresión hace que las tarifas suban en el hotel, y las tarifas del mercado se ajustan de manera similar cuando todos los hoteles están bien reservados. Su administrador de ingresos se enfocará en los canales que traigan a los huéspedes que necesita, cuando y como los necesita.

Las marcas, las agencias de viajes online y las ventas directas constituyen la mayor contribución a los ingresos.

La distribución entre los distintos canales se irá adaptando a lo largo del año para conseguir la combinación de negocio óptima.

Posicionamiento operacional y contractual

Un hotel en funcionamiento depende de un conjunto diverso de proveedores para su operación y mantenimiento diarios. En muchos casos, estos proveedores proporcionan bienes y servicios en virtud de acuerdos a largo plazo que se ajustan lentamente en comparación con el ciclo de ingresos. Como resultado, son candidatos ideales para un reposicionamiento con un enfoque de gestión intensiva de activos.

Los contratos de marca y gestión y los arrendamientos de gran valor son los más fáciles de alcanzar.

Los términos del contrato están abiertos a negociación en varias etapas a lo largo del ciclo de vida de la inversión. Sin embargo, una adquisición representa su posición más sólida, ya que tiene la urgencia de una venta y un vendedor que podría desempeñar otro papel en la negociación si coopera.

Intente lograr una alineación con sus proveedores al comienzo de la relación.

Con demasiada frecuencia, los patrocinadores se centran únicamente en reducir los costes y pierden de vista otros aspectos del acuerdo. Siempre recurro al viejo principio de ingeniería que permite equilibrar los costes, la calidad y el tiempo. En consecuencia, el coste puede no ser el factor más importante a la hora de posicionar al hotel para lograr una rentabilidad óptima.

Un enfoque holístico considera las fortalezas y debilidades de las partes interesadas internas y externas.

Por ejemplo, es posible que descubra que dos proveedores con capacidades complementarias podrían ser más caros.

Sin embargo, es posible que pueda justificar el costo con mayores oportunidades de ingresos incrementales si brindan mayor calidad o velocidad de implementación. Estos principios se aplican a todos los aspectos del plan de negocios, desde la estructura de capital hasta las operaciones y más allá. Por lo tanto, las revisiones periódicas y exhaustivas de la gestión de activos deben destacar las áreas para mejorar los ingresos junto con los posibles ahorros. No se pierda en la reducción de costos sin considerar que los ingresos impulsan este negocio.

Las inversiones en hoteles son todas Core Plus o más riesgosas

Todo inversor inmobiliario experimentado entiende el concepto de rentabilidad ajustada al riesgo.

El nivel de riesgo de las inversiones en hoteles es, en el mejor de los casos, muy alto cuando se tiene la idea de invertir en ellos. El riesgo disminuye a medida que se adquiere formación y se empieza a construir la infraestructura. Sin embargo, la inversión nunca llega a ser realmente una inversión básica. Como se ha mencionado anteriormente, los hoteles son activos intensivos en capital y operaciones. Siempre vienen con un plan de mejora de la propiedad (PIP) obligatorio para la marca y oportunidades de mejora operativa tras el cambio de propietario.

Puedo contar con una mano la cantidad de oportunidades de inversión clave que apoyé en la última década. Los patrocinadores de inversiones hoteleras sólidas reducen el riesgo al alinearse con un equipo sólido e implementar estrategias que los protejan contra las amenazas más comunes. Los riesgos se presentan de muchas formas a lo largo del ciclo de vida de la inversión y, por lo general, la experiencia es la mejor guía. La ejecución de cualquier proyecto de construcción o renovación encabeza la lista para la mayoría. Este riesgo surge de dos áreas: minimizar las molestias a los huéspedes y la finalización real. El riesgo operativo continuo sigue de cerca y permanece durante todo el período de inversión.

Todos los factores de riesgo tradicionales que afectan a otras inversiones en bienes raíces comerciales siguen aplicándose a los hoteles. Estos pueden incluir el vencimiento de los préstamos, la liquidez de las ventas y una variedad de riesgos macroeconómicos. Una estrategia probada y un equipo sólido son las primeras líneas de defensa para mitigar los diversos riesgos de inversión.

Los conceptos básicos para establecer tu estrategia y tu equipo

Las inversiones exitosas en cualquier clase de activo inmobiliario comienzan con una estrategia sólida implementada por un equipo sólido. Estos dos elementos se combinan para ser su guía a medida que avanza hacia las inversiones en hoteles. La atención a los detalles más sutiles de su estrategia de inversión le reportará beneficios a la hora de formar su equipo. Además, cada parte interesada puede ser mucho más productiva cuando sabe claramente cómo actuar en cualquier situación.

Puntos esenciales de una buena estrategia de inversión hotelera

Este es un negocio que se desarrolla en las esquinas de las calles. Comience con las tendencias macroeconómicas más importantes que ya conoce de sus cuatro grandes inversiones en bienes raíces comerciales. Las tendencias seculares, como el crecimiento de la población y el empleo, lo guiarán hacia los mercados que pueden tener sentido para una inversión en un hotel. A continuación, conozca los impulsores de la demanda en cada mercado. La proximidad a los principales impulsores de la demanda puede generar ingresos significativos y, en consecuencia, valor. Esta orientación más precisa lo ayudará a eliminar rápidamente las oportunidades que se le presenten.

Las necesidades y deseos de sus posibles huéspedes se revelarán como parte de un panorama general de la demanda en un mercado.

Por ejemplo, un enfoque geográfico que comprende principalmente viajes de placer se beneficiaría de una estrategia de resort. Sin embargo, un perfil de negocios transitorio puede estar más orientado a hoteles de servicio completo o selecto. La escala de la cadena y el nivel de servicio se combinan como la segunda consideración después de la geografía. Estos son como mirar la clase de edificio, pero están más alineados con la producción de ingresos que con la calidad objetiva. Smith Travel Research clasifica las marcas en un grupo de pares en función de las tarifas diarias promedio globales cada año para determinar dónde se ubican en las escalas de la cadena.

Ese conocimiento le permite acotar aún más su enfoque a marcas específicas. La ubicación, el nivel de servicio, la escala de la cadena y la marca forman la base de una estrategia de inversión hotelera sólida. Por último, considere su tolerancia al riesgo.

En la sección anterior, analizamos brevemente los riesgos de la inversión en hoteles. Ahora es momento de determinar qué riesgos desea asumir. Un valor agregado ligero puede ser un buen punto de entrada para la mayoría.

Esto podría incluir un PIP simple, obligatorio para la marca, compuesto por pintura, alfombras y muebles y equipamiento. La mayoría de los operadores pueden gestionar esa ejecución internamente. Las estrategias de valor agregado más intensivas requieren un equipo ampliado que puede incluir un contratista general para gestionar el trabajo.

Identifique a sus principales partes interesadas

Las inversiones en hoteles reúnen a tres partes interesadas principales: la marca, el operador y el propietario. Los actores del sector combinan estos tres elementos en una variedad de combinaciones. Las más comunes son la marca-operador y el propietario-operador, donde el tercero respectivo es una entidad separada. Las marcas forman el brazo de ventas y marketing de su equipo. Proporcionan distribución a través de ventas centralizadas, un motor de reservas en línea, programas de fidelización y mucho más. Además, brindan apoyo para el front-of-house y el back-of-house en forma de sistemas y procesos para una ejecución eficaz. Los operadores realizan las tareas diarias de mantener el hotel ocupado y mantenido de manera óptima.

Una empresa de gestión contrata y gestiona a los empleados, y la empresa matriz proporciona sistemas y procesos adicionales para mejorar la ejecución. Por último, el propietario es responsable de la gestión y la estrategia generales de los activos. Reúne a todas las partes interesadas y aprueba las decisiones importantes a nivel de la propiedad, como el presupuesto operativo anual y los principales gastos de capital. Cada una de estas partes interesadas depende de una variedad de colaboradores adicionales en función de sus capacidades internas. Los grupos de inversión inmobiliaria más grandes pueden tener personal interno de gestión jurídica o de construcción, por ejemplo. Aun así, es fundamental comprender bien su experiencia en la ejecución de su estrategia para cubrir cualquier vacío con terceros.

Me gusta abordar la formación del equipo con un análisis FODA que revele las necesidades más urgentes.

• Fortalezas: atributos internos con un impacto potencialmente positivo
• Debilidades: atributos internos con un impacto potencialmente negativo
• Oportunidades: atributos externos con un impacto potencialmente positivo
• Amenazas: atributos externos con un impacto potencialmente negativo

Esta información le brinda una imagen clara de las áreas a explotar y mejorar para brindar apoyo o mitigación para los impactos negativos.

Alineación de colaboradores internos y externos

Las empresas de gestión obtienen el 3% de los ingresos operativos brutos y las marcas se llevan hasta el 15% de todos sus honorarios. La tentación de recuperar estos honorarios es real y extremadamente tentadora. Resista esa tentación. Pasar a las inversiones en hoteles es bastante difícil. Establecer una plataforma operativa y de marca al mismo tiempo solo agrava ese estrés. Un mejor enfoque es crear una alineación con sus partes interesadas internas y externas.

Los socios inversores y los empleados responden bien a los incentivos.

Lo mismo se aplica a sus proveedores. Por lo tanto, normalmente puede estructurar contratos mutuamente beneficiosos ofreciendo incentivos para lograr los resultados que busca. Por ejemplo, una empresa de gestión es responsable de generar suficientes ingresos para cubrir los gastos operativos. Al mismo tiempo, debe operar el hotel de manera eficiente para garantizar que la mayor parte posible de esos ingresos se refleje en los resultados finales. Una bonificación financiera por superar un umbral de rentabilidad podría motivar a la dirección del hotel a centrarse en el rendimiento de los ingresos y los resultados finales. Sin duda, debe confiar en una gestión intensiva de los activos.

Sin embargo, esto es muy parecido a darles a sus empleados clave una parte de la promoción del patrocinador.

Los incentivos también contribuyen a la retención y el compromiso. Estos dos factores se combinan con otras áreas de su cultura para establecer un ecosistema de trabajo leal y productivo.

Pagar por la experiencia

Todos queremos hacer realidad nuestra visión a cinco años vista la semana que viene. Esa es la naturaleza de la experiencia humana, y se ve agravada por la cultura de gratificación instantánea que hemos creado en las últimas décadas. Dicho esto, se puede obtener una enorme cantidad de valor, tangible e intangible, al alinearse con socios experimentados. Puede tener un alto costo de oportunidad a corto plazo, pero vale la pena a largo plazo. Los prestamistas basados en activos estarán encantados de otorgar un préstamo a un patrocinador hotelero inexperto con un cupón alto porque conocen el valor intrínseco del activo. Un administrador de activos astuto puede reemplazarlo en caso de incumplimiento y continuar hasta el vencimiento.

Esa es una propuesta costosa. La alternativa es contratar a un socio para sus primeros negocios. Probablemente dividirá la promoción en una división inicialmente desfavorable. Sin embargo, eso se ajustará a medida que atraiga más negocios y demuestre su valor. En el camino, obtendrá mejores condiciones de financiamiento con un copatrocinador experimentado y aprenderá muchas de las mejores prácticas. La credibilidad también lo ayudará a desarrollar su cartera de clientes.

Las fuentes de negocios que saben que trabajas con un equipo experimentado tendrán la confianza para mostrarte las oportunidades que quizás no hayas visto por ti mismo. Aprovecha su trayectoria para hacerte ver más grande de lo que eres. Por supuesto, el copatrocinio no es esencial cuando te decides a invertir en hoteles. Sin embargo, tiene ventajas que lo convierten en una opción que vale la pena considerar.

Cómo orientar su cartera de proyectos hacia inversiones hoteleras

Un pipeline sólido es la mejor manera de obtener la atención que busca en todas las áreas de su negocio.

Como sabe cualquier desarrollador de negocios, su mayor desafío será mantenerlo lleno una vez que consiga el primer trato.

La inversión inmobiliaria es muy parecida a buscar oro en el lavadero. Se llena el lavadero con todo y se agita hasta que solo queda lo brillante. Los ganadores en el sector inmobiliario comercial son aquellos que pueden llenar y vaciar su bandeja de entrada de manera rápida y eficiente. Esto lo sabes por tu experiencia en las cuatro grandes empresas inmobiliarias comerciales.

Con suerte, aquí aprenderás algo que complementará lo que sabes y preparará tu cartera de clientes hoteleros.

Fuentes de ofertas activas de hoteles

Todo desarrollo empresarial depende de tres fuentes de negociación: directas, intermediarios y centros de influencia. Las fuentes directas son las que controlan el inventario. Son los propietarios de las propiedades y los socios financieros existentes en una transacción. Los intermediarios no son propietarios del activo, pero el propietario les otorga información y los incentiva con una comisión para vender su activo. El proceso más eficaz otorga al intermediario un derecho exclusivo para comercializar y vender la propiedad. Sin embargo, también puede resultar beneficioso contar con fuentes no exclusivas.

Por último, los centros de influencia son aquellas personas que pueden presentarle una oportunidad y no esperan una compensación directa a cambio. Se trata de abogados, arquitectos y otros profesionales del sector que están interesados en construir una relación de confianza y beneficio mutuo. Una relación sólida y consistente depende de mantener relaciones sólidas y orientadas al valor con estos actores. Con demasiada frecuencia pensamos en términos transaccionales: dar y recibir. Desafortunadamente, esta perspectiva limitada solo le permite ver lo que cada uno de ustedes puede ganar de una relación uno a uno. Las relaciones basadas en la entrega de valor tienen más probabilidades de generar oportunidades.

Te abres a un universo mayor de recepción cuando comprendes y cubres las necesidades de cada persona de tu red, ya que tus contactos te perciben como un actor central dentro de su propio pipeline de oportunidades.

Comience por considerar lo que tiene que es de poco valor para usted pero que puede tener un valor alto para otra persona. Esto puede ser información operativa a nivel de propiedad para un corredor, por ejemplo. Eso es munición para ayudar a informar sus conversaciones y tal vez incluso cerrar un trato.

 

Seguimiento y gestión de clientes potenciales

Un flujo de trabajo fiable es el resultado de un seguimiento adecuado. Sin embargo, un seguimiento excelente mejora el flujo de trabajo de forma exponencial.

Un buen seguimiento comienza con el seguimiento y la gestión eficaz de los clientes potenciales. Quiere que su canal de venta sea informativo, organizado, eficiente y claro. Su valor disminuye rápidamente cuando se encuentra luchando por conseguir lo que necesita en un momento dado. Las herramientas de seguimiento del canal de venta varían desde simples hojas de cálculo de Excel hasta complejos sistemas basados en Salesforce y todo lo que hay entre medio.

Utilizo un documento de Google Sheets que se comparte entre mi equipo. También puedes considerar la herramienta de seguimiento de pipeline que creé en Excel. Independientemente de cómo realices el seguimiento de tu pipeline, debes crear un sistema en torno a cómo lo llenas y lo gestionas. Muchas actividades deben confluir antes de llegar a una oferta para un acuerdo. De hecho, incluso antes de llegar a la suscripción, debes recibir el cliente potencial, firmar un acuerdo de confidencialidad, descargar los datos, completar tu plantilla de suscripción y luego comprender dónde y cómo puedes extraer valor. Estos procesos consumen mucho tiempo y son monótonos, por lo que la mayoría de los pipelines se mueven en oleadas.

Un alto nivel de atención genera algunas oportunidades, pero luego te quedas atascado en su revisión. En el camino, puedes cerrar una, pero 15 grandes oportunidades pasan de largo mientras esa te consume. Crea un sistema que te permita tomar una instantánea semanal de cada oportunidad y el siguiente paso para avanzar. Las revisiones de los viernes y lunes funcionan mejor porque esos días tienden a estar más enfocados en la planificación y la revisión. Entiende dónde está la oportunidad e interactúa con la fuente de la oportunidad si es necesario. Como en cualquier reunión eficaz, un objetivo claro debe impulsar tu actividad y la responsabilidad en tu seguimiento es esencial.

Enfoque en mejorar la producción

Los propietarios contratan corredores por dos razones importantes:

1. Los agentes tienen el tiempo y la red para promocionar su propiedad ante la audiencia más amplia.
2. Los corredores conocen las tácticas más efectivas para llamar la atención de un comprador

Todos somos vulnerables al “síndrome del objeto brillante”.

Todo lo que parezca una oportunidad interesante salta al tablero de juego y se queda ahí hasta que alguien haga algo con él. Esto es especialmente seductor cuando el pipeline se está agotando. Solo queremos ver ALGO allí. Resista la tentación de ir tras pistas que no se ajusten a su estrategia de inversión. Usted construyó una estrategia y un equipo en torno a una visión clara del mercado y su capacidad para extraer valor de las ofertas que encajan. Además, cada pista que persigue construye su marca en esa dirección.

Una revisión de la cartera de clientes no es el momento de averiguar si puede ajustar su estrategia o su equipo para ir en busca de una oportunidad potencial. Ese es un buen ejercicio mental para otro momento. Usted y su equipo se benefician enormemente de un enfoque preciso en la visión y la estrategia. El equipo que puede deshacerse de la basura más rápido que cualquier otro es el ganador. Esto requiere disciplina, pero las recompensas son increíbles. Todas las fuentes de negocios, especialmente los corredores, aprecian un "no rápido" en lugar de un "tal vez largo" todos los días de la semana.

Generas credibilidad en torno a tu estrategia y les ahorras tiempo perdido. Las recompensas internas son aún más pronunciadas. Es difícil encontrar un cliente potencial. Cientos de llamadas pueden arrojar muy pocos resultados. Por lo tanto, cualquier nivel de interés en una oportunidad es una enorme descarga de dopamina para la persona que la encontró. Sin embargo, esa descarga rápidamente se convierte en animosidad cuando avanzas y te das cuenta de que podrías haber cancelado el contacto en la primera etapa.

Sólo alimento para el pensamiento.

Los mejores patrocinadores comienzan con un plan de negocios sólido

Los planes de negocios son difíciles de redactar. No conozco a muchas personas que realmente disfruten de esta parte de cerrar el trato. Aun así, es un paso fundamental para formalizar el objetivo y alinear a su equipo. Un plan de negocios sólido es un documento vivo que puede utilizarse en muchas direcciones. Forma la base de sus materiales de marketing al financiar el trato. Puede extraer secciones sobre la estrategia de ingresos y gastos para que el equipo de operaciones comprenda su objetivo.

Además, ayuda a su equipo de gestión de activos a realizar un seguimiento exacto de dónde espera estar en cualquier momento. Soy un gran partidario de un plan de negocios modular, pero necesita un concepto sólido antes de ponerse manos a la obra.

Los ingresos primero… siempre

Los ingresos son el motor de todo negocio. Eso es un hecho. Y, en mis inversiones hoteleras, es una verdad absoluta. Ya hemos hablado antes de las complejidades de poner “cabezas en las camas” y lo que eso significa para tu estrategia de inversión. Notarás que no he profundizado demasiado en la gestión de gastos. Llegaremos a eso en un minuto.

Aún así, no puedo seguir adelante sin enfatizar demasiado la importancia de su estrategia de ingresos hasta el punto de resultar molesto.

Cada hotel tiene una combinación de habitaciones y servicios que lo distingue de la competencia. En la mayoría de los casos, esa combinación se determinó cuando el desarrollador original construyó el hotel. En muchos casos, sigue siendo relevante. Aquí es donde entra en juego la estrategia. Superas a la competencia cuando puedes adaptar eficazmente la configuración del hotel a las necesidades y deseos de tu posible huésped.

Por ejemplo, un hotel en un mercado orientado a la familia, como Orlando o Anaheim, puede tener un mejor desempeño con una gran cantidad de habitaciones dobles. Sin embargo, un huésped de negocios que pasa por allí prefiere más habitaciones individuales. Lo mismo ocurre con los espacios públicos y las instalaciones para reuniones. Los inversores hoteleros descubren valor al mirar más allá de la corriente principal. Asumen riesgos basados en un conocimiento creciente de cómo alinearse con el huésped más óptimo para ese hotel. Su enfoque puede basarse en el servicio o en mejoras físicas.

Independientemente de cómo llegue allí, una estrategia creativa de optimización de la combinación de negocios lo llevará a la tierra prometida.

Identificar y neutralizar la estacionalidad

La estacionalidad es el mayor ajuste que muchos tienen que hacer para dar el salto a las inversiones en hoteles. Sin duda, los cuatro grandes inquilinos del sector inmobiliario comercial se enfrentan a la estacionalidad en sus negocios o empleos. Esas temporadas podrían afectar el porcentaje de alquiler o la velocidad de arrendamiento. Sin embargo, su exposición estacional probablemente sea mínima. La estacionalidad de los hoteles es específica del mercado. Las temporadas comerciales siguen las temporadas climáticas en muchos casos.

Sin embargo, también siguen de cerca las temporadas sociales y comerciales, como los feriados escolares y federales. Estos son los impulsores de los eventos importantes que llenan sus salas. Siga estos tres pasos para identificar y neutralizar la estacionalidad en su plan de negocios.

1. Busque tendencias plurianuales
2. Conecte los picos de demanda con los eventos del mercado
3. Utilice un modelo financiero mensual para capturar los desafíos del flujo de efectivo

Un año de datos STAR no es suficiente para tener una buena idea de cuándo y cómo fluctúa un mercado. Los grandes acontecimientos puntuales, como un campeonato deportivo o una convención itinerante, pueden dar falsas esperanzas de crecimiento de los ingresos en el mercado. Al menos tres años de datos son esenciales para tener una buena idea del flujo y reflujo. Los picos de demanda aparecen en los datos STAR como valores atípicos en el cambio porcentual del mes. Una simple búsqueda de lo que sucedió ese mes en ese año revelará si es algo en lo que puede confiar en el futuro. No querrá enterarse por sus socios o prestamistas de que se perdió el aumento del Superbowl en su suscripción.

Un modelo simple de flujo de caja anual es adecuado para una revisión de viabilidad inicial. Sin embargo, un modelo sólido de cómo la estacionalidad de los ingresos afecta los flujos de caja mensuales es más eficaz cuando se toma en serio una oportunidad.

Un modelo mensual le ayudará a comprender cuánto mantener en reservas operativas y cómo las distribuciones de capital pueden fluctuar de un trimestre a otro.

Muchas formas de contención de costos

Un resumen estándar de pérdidas y ganancias de un hotel tiene cuatro líneas para los ingresos operativos y 14 líneas de gastos y una línea de ingresos no operativos. Cada línea de gastos tiene componentes fijos y variables. La variabilidad disminuye a medida que se pasa de los gastos departamentales a los gastos no distribuidos y a los gastos fijos. En algunos casos, se es un tomador de precios. Por ejemplo, la mano de obra no calificada constituye una gran parte de la carga de gastos. La estabilidad a largo plazo depende de que se alcance el salario del mercado, aunque se pueda tener cierta flexibilidad en los beneficios.

Lo mismo ocurre con la mayoría de los productos y servicios básicos de la operación. Dicho esto, puede influir en los aspectos importantes de su gestión de gastos con el enfoque adecuado. La creatividad y la flexibilidad son esenciales para una estrategia óptima de gestión de activos. Una visión holística de si su equipo está maximizando a cada proveedor y compitiendo entre ellos producirá los mejores resultados. Desde una perspectiva de modelado financiero, es fácil recortar $50.000 aquí y $10.000 allá. Sin embargo, un inversor o prestamista astuto esperará una estrategia integral para ese tipo de recorte general.

Por supuesto, los recortes al por mayor pueden dominar una revisión de escritorio de primera pasada. Dedique tiempo a refinar y defender esa pro forma en la etapa de diligencia debida, una vez que controle el acuerdo. Soy un gran partidario de la presupuestación de base cero, en la que se construyen los gastos desde cero con una revisión de cada línea de gastos una por una. Esto requiere mucho más trabajo, pero proporciona una imagen clara de lo que funciona y lo que se puede reemplazar o eliminar.

 

Tome una posición y aprovéchela

Nadie quiere equivocarse. Es desagradable acudir a un inversor o prestamista, presentarle una oportunidad y que encuentren todos los agujeros que usted pasó por alto. En esta posición, tiene dos opciones: aceptarla y hacer las mejoras necesarias o dejar pasar la oportunidad. Si ha llegado hasta aquí, probablemente sea un inversor exitoso con mucha experiencia en este escenario. Sabe que la resiliencia es un requisito previo para cerrar acuerdos. Aun así, es desmoralizante cuando está trabajando duro para pasar a invertir en hoteles y lo acusan de impostor.

Utilizo un enfoque doble cuando promociono un acuerdo. Empiezo con una lista de bancos e inversores conservadores. Ellos ven mi trayectoria, por lo que quieren dedicar tiempo a analizar oportunidades, pero no es probable que aprieten el gatillo. Este es mi comité de inversiones externo, mi interruptor para asegurarme de que estoy dando lo mejor de mí para todos los demás. Mis financiadores más probables vienen a continuación, después de haber incorporado o rechazado razonablemente los comentarios de la primera ronda. Debes ser dueño de tu estrategia y de tus suposiciones independientemente de cómo definas y luego refines tu plan de negocios.

Ese nivel de fortaleza es esencial para generar alineamiento entre las partes interesadas, internas y externas. Tenga en cuenta que también significa asumir la responsabilidad de los errores y hacer los ajustes necesarios.

Conociendo USALI

La Asociación de Hoteles de la Ciudad de Nueva York publicó la primera versión de lo que se ha convertido en el Sistema Uniforme de Cuentas para la Industria del Alojamiento (USALI) en 1926. Evolucionó con los años y, hoy en día, constituye la base de la mayoría de los sistemas de contabilidad en las operaciones hoteleras de nivel institucional. HFTP y AHLA publicaron la 11.ª edición de USALI, que está disponible para su compra en el sitio web de HFTP. Vale la pena la inversión. Los estados de operaciones estándar hacen que el análisis financiero sea mucho más eficiente y lógico. Descubrirás esto cuando obtengas estados de flujo de efectivo impresos desde QuickBooks que no desglosen el trabajo entre departamentos, por ejemplo.

Esto hace que sea difícil encontrar dónde puede haber margen de mejora.

Cuatro categorías de ingresos operativos

El estado de resultados resumido estándar divide los ingresos operativos en cuatro categorías amplias.

1. Alojamiento
2. Alimentos y bebidas
3. Otros Departamentos Operados
4. Ingresos varios

Los ingresos por habitaciones incluyen todos los segmentos de ingresos (transitorios, grupales y por contrato) junto con los ingresos relacionados con las habitaciones vendidas. Los ingresos relacionados pueden incluir tarifas de cancelación e ingresos por deserción, que es una tarifa que se paga por no llenar todas las habitaciones de su bloque grupal. Los ingresos por alimentos y bebidas incluyen todos los ingresos de establecimientos, como restaurantes y bares. También cubren los ingresos asociados con banquetes y catering, incluido el alquiler de equipos y las tarifas por servicios. Los ingresos de otros departamentos operados provienen de servicios que un hotel opera directamente y generalmente tienen un gasto relacionado. Estos pueden incluir una tienda de regalos o artículos varios, un campo de golf o estacionamiento, por ejemplo.

Los ingresos varios son los ingresos que provienen de alquileres y servicios prestados por terceros o tarifas que no tienen gastos asociados directamente. Ejemplos comunes de alquileres y servicios incluyen antenas de telefonía celular, cajeros automáticos, máquinas expendedoras y mostradores de tiempo compartido. Las tarifas de resort son las tarifas altas más comunes que aparecen en esta línea.

Las dos primeras categorías tienen reglas muy claras sobre qué va en cada lugar. Sin embargo, las dos últimas permiten un poco más de flexibilidad. Por ejemplo, un contrato de estacionamiento con un tercero puede aparecer con ingresos en otros departamentos operados y un gasto asociado.

Sin embargo, según el contrato, podría aparecer como ingresos netos del hotel en la categoría de ingresos varios. La categorización aquí es importante porque hay gastos en la cuenta de pérdidas y ganancias directamente vinculados con los ingresos operativos totales, como las tarifas de administración y las reservas de gastos de capital del 3 % y el 4 %, respectivamente.

Tres grupos principales de gastos

Los gastos se presentan en tres formas y su variabilidad disminuye a medida que se desciende en la cuenta de pérdidas y ganancias.

1. Gastos departamentales
2. Gastos operativos no distribuidos
3. Ingresos y gastos no operativos

Los gastos departamentales son exactamente lo que sugiere su nombre: costos directamente vinculados con el funcionamiento de los departamentos asociados. Aquí, tienes una línea correspondiente para cada una de las líneas de ingresos, excepto los ingresos varios.

Piense en los gastos departamentales en términos de “si eliminamos el departamento, podríamos eliminar el 100% de estos costos relacionados”. Los gastos operativos no distribuidos, por otro lado, son los costos generales. Estos son los costos asociados con mantener la operación en marcha independientemente de dónde y cómo provengan los ingresos. Estos gastos incluyen servicios públicos y mantenimiento, pero también tienen un lado más suave en la administración general, contabilidad, recursos humanos y marketing. Estos son costos directos asociados con la operación del hotel sobre los cuales la empresa de administración de la propiedad tiene control total.

La 11.ª edición de USALI coloca los honorarios de administración de propiedades por debajo y fuera de los gastos no distribuidos. Estos pueden incluir un honorario de administración de incentivos, que generalmente está vinculado a la superación de un obstáculo de utilidad operativa bruta (GOP).

Por último, los ingresos y gastos no operativos incluyen aquellos costos fijos en los que incurriría independientemente de si tuviera un hotel en funcionamiento o no. Los impuestos sobre la propiedad y otros impuestos, además del seguro, constituyen la mayor parte de este grupo de gastos. Si bien estos pueden fluctuar según la operación, generalmente están fuera del control de la empresa de administración de la propiedad y se negocian entre los propietarios. El EBITDA (ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización) es el resultado de los ingresos operativos totales menos todos estos gastos.

Sin embargo, la reserva de reemplazo es su último gasto antes de llegar al ingreso operativo neto (NOI). La reserva de reemplazo estándar de la industria es del 4 %, pero en última instancia está determinada por su contrato de licencia de marca y/o contrato de préstamo.

Reglas generales basadas en estadísticas descriptivas

El resumen estándar de los estados financieros incluye una variedad de estadísticas descriptivas. Muchos inversores amplían estos datos en sus análisis para obtener una mejor visión de las operaciones pasadas y pro forma.

Las estadísticas descriptivas estándar incluyen:

• Ocupación = Habitaciones ocupadas / Habitaciones disponibles
• Tarifa diaria promedio (ADR) = Ingresos por habitaciones / Habitaciones vendidas
• Ingresos por habitación disponible (RevPAR) = Ingresos por habitaciones / Habitaciones disponibles
• RevPAR total = Ingresos operativos totales / Habitaciones disponibles

Las estadísticas descriptivas a nivel de línea más comunes incluyen:

• % Ingresos operativos totales = Total de partidas / Ingresos operativos totales
• % de ingresos departamentales (utilizado para líneas de gastos departamentales) = Total de partidas de gastos / Ingresos departamentales asociados
• $PAR = Total de artículos de línea / Habitaciones disponibles O Total de artículos de línea / # de habitaciones
• $ POR = Total de partidas / Habitaciones ocupadas

Estas estadísticas descriptivas, ya sea en la parte superior del estado de resultados o en su interior, ofrecen una perspectiva normalizada del rendimiento. Por ejemplo, es mucho más fácil comparar el rendimiento interanual con un porcentaje o con un importe en dólares por habitación ocupada en lugar de con un importe nominal en dólares. A menudo le digo a cualquiera que esté pensando en invertir en hoteles que avale todo lo que llegue a su mesa. Esta exposición es la mejor manera de obtener una comprensión sólida del impacto financiero de los diferentes modelos operativos. Descubrirá las diferencias de margen de beneficio entre los distintos tipos de propiedades y otras reglas generales a lo largo del camino. Esto le permitirá obtener una lectura más rápida de cualquier cosa que se ajuste a un perfil similar en el futuro.

Una evaluación de riesgos más avanzada puede incluir un análisis de flujo continuo, que muestra la eficacia del operador a la hora de generar ingresos adicionales para el resultado final. Sin embargo, creo que es mejor familiarizarse con los conceptos básicos antes de adentrarse en este terreno.